Eric 股权激励是企业通过授予本企业股权及其相应权益（投票权、收益权），对其董事、高管人员及其他和核心员工实施的中长期激励。
企业实施股权激励，首先要想明白的就是要对哪些人进行激励。“选人”是一个比较敏感的问题，本来没有这件事也就算了，但一旦做了，选中和没被选中的人就会产生比较，选中的人之间也会比较多和少。
被选中的人不仅能够获得企业授予的股权和权益，还意味着获得了老板的认可，相当于真正成为了“自己人”。而未被选中的人，则有可能觉得自己是“外人”，从而产生抵触情绪，甚至引发内部矛盾。
因此，企业“选人”不仅要求管理者要具备“选人”的能力，选出优秀的人才，又要尽量做到公平、公正和合理。
本文就来谈谈如何选择股权激励的激励对象。
股权激励“选人”的四个步骤
选择激励对象，在一定程度上比较考验管理者的直觉和经验，很容易带来后遗症，比如前面提到的心理不平衡、给了股却没起到效果，因此需要采用科学的方法。谦启咨询根据大量咨询项目的经验，总结为四个步骤。
步骤1：基本条件初筛
首先对员工进行初步筛选，可以参考以下这些基本原则：
拥有基本的职业素养
认同企业的价值观和企业文化
看好企业的未来，对企业发展有信心
在企业工作满一定司龄（工龄）
一般来说，只有在企业工作满一定期限，如两年以上，企业和激励对象相互之间才可能有真正深入的了解。
激励对象通过对企业几年时间的了解，对企业的价值观、企业文化和未来发展有自己的认知，才会判断出企业股权是否有价值。同样地，企业也需要时间对激励对象进行初步的考察和判断。
对企业经营业绩和未来发展有比较重要的影响
激励对象是企业想要留住和激励的人，他们对企业未来的发展有着影响。一般来说，企业董事（董事会成员或执行董事）、经理、部门负责人（生产、财务、研发、销售等部门）是股权激励的重点对象。
对于其他人员，只要企业认为对企业未来发展是比较有价值的，都可以将他们纳入激励对象范围，包括但不限于技术或业务人才。
与未来发展规划的人才需求相匹配
企业应当基于未来一定时间内的规划，比如3-5年的发展规划和人才规划，针对未来确定激励对象。
步骤2：个人价值排序
1、评价岗位价值
一家企业的组织结构是由岗位构成的，不同岗位履行不同的职责，因而岗位价值就会有差别。例如部门经理和客服专员，这两个岗位都是不可或缺的，但这两个岗位创造的价值一定是有差异的，所以要对各个岗位进行价值上的评估，简单说就是要选出关键岗位。
评估人岗匹配度
岗位价值高，不代表该岗位的任职者就一定价值高，还要看人员和岗位的匹配度。
例如，一个擅长社交、喜欢与人沟通的人去做一个公关或者销售性质的岗位，那么他的优势再结合岗位特点，往往会有不错的价值产出。反之，一个不善与人沟通，甚至是有些社恐的人做这样的岗位时，即使这个人的学历和能力再优秀，那么这个人的潜能发挥的空间也是有限的。
所以个人的价值应该从上述的两方面结合起来进行判断，“合适的人+合适的岗位”才是企业最希望看到的。
步骤3：人才盘点
第三步是进行人才盘点，对人才进行更加细化的识别。人才盘点有很多种方法，但要根据目的合理选择，这里我们建议用两个维度：纵轴是态度/绩效（可以根据岗位的不同进行调整），可分为高、中、低三档；横轴是能力（潜力），也划分为高、中、低三档。
形成以下的人才盘点模型：
最右上角⑨号人员的就是能力高，态度/绩效也很高的人，这是天选之子，这类人一定极少，也是我们需要重点关注的人群。
中间的⑤号人员就是两个维度都居中的，这类员工就是员工中的中流砥柱，也是大多数员工的状态，他们是我们人才梯队的基石。
还有两类特殊的群体 ，一个是能力高，但态度/绩效很低的员工的④号员工，这类是潜力待开发的员工，虽然能力很好，但他绩效不好，那你可能看他是不是被摆错了岗位。还有一个就是能力或者潜力较低，但绩效很好的⑥号员工，这类员工就是技能熟练的员工，能在现有的岗位上发挥较好的作用，但未来的发展潜力有限。当然还有能力低，绩效也低的员工，这类就是问题员工了，是应该被企业淘汰的对象。
基于该模型，就可以更加立体地对人员进行评价，从而更精准地确定激励份额。比如，明星员工就是我们激励的重点。熟练员工也应该保留，但是额度要较低，因为对他们更多是基于保留，而不是面向未来的激励了。潜力员工能否进入要慎重，毕竟他们现在的绩效表现不佳，但这类员工一旦被激发，往往又有极大的可能成为天选之子。
步骤4：判断个人诉求
股权激励不能做成单方面的“一厢情愿”，而要“两情相许”，因此要充分考虑激励对象的个人诉求。不同的员工可能会因为他们实际的情况，比如年龄、家庭情况、经济状况等各种原因而有不同的需要。
比如有些员工更看重短期收益，更喜欢现金拿在手里的感觉，那么他从主观上就对股权激励不感兴趣；而有些人则愿意和企业一起成长，更好地实现个人价值，并愿意付出一定的成本；企业显然要多考虑将后者确定为激励对象。当然企业可以根据不同类型员工的诉求，制定出不一样的激励方案。
总结
首先，要明确评价维度和标准。既确定企业看重员工具备哪些优点，也明确了企业要求员工应该努力的方向。
其次，评价要更加客观。激励对象人选的评选更加客观、公正，企业能够给出比较合理的解释，也就更容易为员工所接受。
第三，调整优化。当候选人情况比较相似，企业难以取舍时，借助这一评估方法，可以将判断依据量化和精确化，再根据实际情况做出合适的调整。
最后，只有当企业的需求和个人的诉求相互匹配时，激励的效果才能做到“最优解”。
