winter 很多企业因薪酬模式使老板和员工冲突不断
员工认为的薪酬：
薪酬是我该得的，不管老板发多少，一定只会少发，不会多发
给多少钱，就干多少活
是工作积极性的来源
物价在上涨，加薪也是应该的
老板认为的薪酬：
是资本也是成本
企业一定不能亏本，所以要想方设法让员工剩余价值得以发挥
如果在员工创造了更多利润的前提下加薪，老板是愿意的，如果跟以前做的一样，企业成本越来越高，到时又该如何生存？
案例：
小王前几天辞职了，原因就是因为公司对多劳者“一视同仁”，你干多干少一个样，留在公司干嘛，等着过年吗？在这家公司只待了三个月。
小王也不是没有反抗过，“我经常跟领导提，我实在太忙，忙不过来，领导安排的任务根本就没时间做。可是领导就是安排给我，说能者多劳嘛！我以为领导不说多劳多得是为了照顾其他人的面子，没想到，根本没有多得这一说。”
原来，领导之所以让他多做，因为其他同事都是领导的老同事、老下属了，早就跟泥鳅一样滑不溜秋的，根本不好好配合领导。
结果大家居然形成了一种默契，欺负新人，让新人多做！新人嘛，就该多干活，涨经验！但是分钱的时候，大家一样。
如果不是财务老大姐跟他说“干活儿悠着点，你老傻干活，怎么加班总是你自己？大家钱都一样。”小王可能会一直蒙在鼓里。
小王找领导理论过，领导也说考虑多给他加点，但是等待他的就是有难度的工作，好做的工作都让老人挑走了。
领导又一次临时给小王加工作时，小王终于爆发了，大声吼道：“
你凭什么总把工作加给我？看我老实人好欺负是不？我不干了！
”
欺负老实人，你还上瘾了不是？管理者需要反思啊，一碗水端平很重要！
毫无疑问，管理者的这种做法只会把老实人、优秀的人、年轻人都逼走，谁愿意多干活没回报啊？
所以，要从根本上杜绝这种愚蠢的分配制度。
可以从以下几点考虑：
一个原则：多劳多得。
一、绩效考核制度抓起
不管是谁，一律都在考核范围之内，部门员工的工资必须由财务人员核算，绩效奖金方面必须由员工本人签字，每一项工作和奖金必须一一对应，不能干了活儿，没有奖金！只要个人觉得不符的，可越级申诉，给员工申诉的权利。
二、绩效奖金公开公正
很多部门的管理者不是小团体主义吗？好，我就定制度，所有的绩效奖金、工资必须公开透明，你想搞暗箱操作，你想欺负新人多干活你们老人分利益，门都没有！
三、加班制度完善化
加班必须有理由，必须上报，想欺负新人、老实人，那是不行的，必须由加班者本身申报，由人力资源部门审核或者小公司由行政人员审核并公示，作为财务人员核定奖金的依据之一。需本人说明为什么加班，个人能力原因还是工作太多，保证多干活的人的基本权利，如果是因为能力问题，那公司组织安排培训，如果是因为工作安排太多，找其领导谈话。
你认为还应该如何保护“多劳者”的权利？
总之，
千万不要拿“能者多劳”来忽悠员工，欺负老实人。
只有多劳多得，才能让团队那些混日子的员工没有立足之地，才能让优秀的人、老实干活的人得到生存的土壤。
如果不能做到“多劳多得”，那你的团队中可能会多出更多混子日的员工、老油条，你的好日子也很快到头了，这不是危言耸听，管理者的就是让人把事做成的艺术，不给钱你还能一直能忽悠下去？
多劳者，才是团队的希望。管理者，请别用“能者多劳”欺负人！
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！
只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你
。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要
让奋斗的人能得到回报
。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
