Nancy 一
从实践者到领导者
对于已经成为全球化
实践者
的企业来说，跨入全球化领导者行列的下一阶段伴随着一系列新的挑战。一般来说，一个全球化的实践者已经形成全球化的战略和愿景。在努力地清除地理边界方面，它们已经积累了一定的经验；而且，它们可以正确地评价要克服面前的挑战会有多大的难度。它们也已经看到了初学阶段采取的某些措施所带来的进展。实践者们接下来必须要做的，是要强化清除地理边界的承诺。它们还必须相应地重新调整自身的人力资源实践、组织体系以及系统和流程，就像下面图框中所总结的那样。
人力资源实践
●
追求全面的人力资源流动性：在国内总部之外招聘；在国内总部里任命新招聘的海外成员；鼓励最优秀的员工接受全球性的指派；在全球范围内轮调员工；利用结对管理。
●
力求实现全球本土化的体系。
●
为全球性的流程制作流程图。
组织的体系
●
提供连续的全球化领导能力培训以及定期的跨国培训，以巩固全球化的思维模式。
●
取消或尽量缩减本地管理层，代之以全球化的管理者，并以全球化的客户为中心。
●
让实时的全球性沟通程序化。
组织的流程和系统
●
使用全球性的回报机制。
●
增加动态的跨国项目团队。
●
致力于全球化的整合
（比如，彻底全球化的寻源、全球化的设计、全球化的工程以及全球化的采购）
。
二
人力资源实践：增强人力资源的流动性
全球化的实践者需要建立一支更加具有流动性的员工队伍，以便他们能够源源不断地随需注入。追求人力资源流动性的理论依据是：
在一个彻底全球化的市场中，企业需要把具有多种灵活能力的员工从一个经营场所或一个任务调动到另一个，以响应客户的需求
。
例如，ABB集团会例行地横向调动自己的管理者们到其他国家任职，以便他们能对各个地方市场形成更广泛的理解。很多的专业服务公司，比如麦肯锡和埃森哲，也都已经建立了类似的系统，可以根据客户的需要，以3～6个月为周期在全球范围内轮调专业员工。
为了发展流动的人力资源，全球化的实践者需要高质量的人力资源计划，来吸引最优秀的人才并指派他们去担任最高层的全球性职位，而不管他们是来自哪个国家。这样的计划可以传达一个明确的信息：海外指派的是关键性的职位，而不是职业生涯的尽头。当空缺出现时，人力资源部门必须让那些在企业中公认的最能胜任全球性工作的个体员工来填补。通过善用全体员工的不同教育背景和观点，显示企业能够不带丝毫偏见或民族优越感地从一种跨文化的角度来经营，全球化的初学者尤其可以从中受益。总而言之，致力于成为全球化领导者的实践者，必须要鼓励个体员工在不同国家之间的自由流动，不管他们原来是哪个国家的。
实践者们也可以通过让海外业务中的新成员到国内总部工作来推进全球化，就像吉列公司
（Gillette）
的“国际受训者计划”所做的那样。自从20世纪80年代早期以来，已经有几百名受训者完成了这一计划。该计划最初只是一项实习活动，后来当吉列意识到有很多实习生希望到吉列设在他们国家的工厂去工作时，这个计划就变成了正式的培训工具。来自全球各所商学院的大学毕业生们，首先要在吉列设在他们国家的工厂里工作六个月。然后，其中最优秀、最聪明的一些会被调到吉列公司的三个总部去
（分别位于波士顿、伦敦和新加坡）
，接受更高强度的工作考验。成功的受训者会被派回本国，或者前往吉列的其他机构去担任管理职位。有很多人最终在自己的国家成为吉列的总经理或高级运营经理。
要让人力资源变得更加具有流动性，另一个关键因素就是要像ABB和麦肯锡那样，
实施全球范围内的员工定期轮调
。轮调可以丰富管理者的经验，开阔他们处理各种问题时的视野。跨越国界的经验使人们能够：
●
亲身体验当地的条件，直接接触海外市场，掌握海外经营的方法。
●
站在别人的立场考虑问题，学习别人的思维方式。
●
培养对一项业务的多个区域或部门的忠诚。
员工定期轮调的另一个价值在于，可以提高决策质量。我们听到在讨论中，有很多具有全球化经验的美国管理者采取了一种健康的、相反的立场，他们实际上是在说“我们的看法与你们在美国的看法不同”。在一种不同的文化中生活和呼吸，这给了他们全新的观点。这种结果实在是太诱人了，以至于很多企业都不愿意让一个本地人来管理某个重要的核心职位，除非此人已经证明了无论是在总部或在某个核心职位上，还是在另一个国家的分支机构中，自己都是工作得力的。最终，轮调可以帮助组织的所有成员学习和成长。
向领导者努力的实践者也可以得益于一致的跨国培训，从而不断地在所有的组织成员中培养全球化的思维模式和共享价值观。普华永道定期把最新任命的合伙人从世界各地召集到一起
（每年一个新的聚集地点）
，让他们接受事务所的基本价值观以及原则方面的培训。这可以同时达到培训与跨国融合这两个目的。
要促进不间断的培训和学习，另一个方法是结对管理，也就是暂时地为同一职位同时指派一个本地员工和一个国外员工的过程。通用照明就曾经在汤斯拉姆运用结对管理的方法，以便通用电气的管理者们可以学习全球化的问题，同时汤斯拉姆的员工也可以学习西方的商业惯例。
尽管重新调整回报机制或许要比刚刚描述的那些行动更微妙，但它的确是可以帮助全球化的实践者成为领导者的另一重要手段。同以前相比，新机制可以奖励一种更开阔的绩效观，鼓励管理者们在改善全球性的市场渗透或帮助设在其他国家的姊妹公司等方面，更加灵活地运用他们的专长。例如，高盛公司就实施了一个鼓励合作的新的薪酬和组织体系。在这个体系中，“因为薪酬更多的是依据主观标准而不是交易量，所以处在不同部门的高级职员们，就不用再经常为自己应该从某次特定的交易中分得多大的功劳而斗嘴了。而且与其他按照地理区域组织的公司不同的是，高盛可以调集公司里那些最受欢迎的员工……针对任何区域内的某一笔交易展开攻坚战。”
三
组织的体系：降低复杂性
全球化的实践者很可能在全球多个国家内建立众多的经营场所或总部。要成为一个领导者，实践者必须要降低这种“多国化”方式所必然附带的复杂性。它们必须要建立适当的体系来平衡集中化和分散化——前者是全球水平的资源共享和规模经济所要求的，后者容许以速度和精确性来迎合本地偏好。
对于很多企业来说，这种抉择可以归结为向一种松散矩阵的转变，也就是要按照产品、客户和职能，利用连续的国别或地域体系来“编织”管理。这种解决方案既可以让企业保持强烈的产品或本地定位，同时又可以提供把某些类型的决策和专长集中化的优势。正如《经济学家》所总结的：“在理论上，这种体系结构意味着管理层可以不考虑国境线就作出决策——但只有在他们想要这样做的时候。”
然而，没有哪一个方案肯定能适用于所有企业全球化的高级阶段。对任何一个特定的企业来说，最佳答案极有可能取决于很多因素——产品类型、市场数量、分销方式以及长期战略。尽管如此，在很多优秀的全球化企业里，对复杂性解决方案积极而动态的探索却明确地建议我们，应该放弃“多国化”体系，转向更加注重产品驱动、客户驱动或品牌驱动的架构。
很多年以来，索尼公司一直采用“四大区域”
（日本、美国、欧洲和世界其他地区）
的全球经营模式，同时也一直保留着产品经理。但是最近它进行了重组，开始专注于关键性的战略要点。这次重组包括：修整散乱的全球网络，使旗下制造企业的数量由70家缩减为55家；把所有的电子业务交给一个单独的高级管理团队来领导；建立一个新的事业部来专门致力于移动电话和战略。
IBM也曾经重组为14个全球性的行业集团，比如银行业、零售业以及保险业等，但同时也保留了区域领导。后来，它进一步重新定义了自身的体系，开始专注于五个综合性的业务部门。联合利华曾经一直采用区域划分的体系，而现在则是以两个全球性事业部的形式运作。区域主管向所属事业部的常务董事报告，并负责驱动本区域的盈利能力。
就行业、企业规模以及领导者个人的偏好而言，上述解决方案各有各的特点。然而，它们都有共同的意图——实现影响和集中，找好全球协作与本地响应的平衡，并有效地控制保持这种平衡所带来的紧张。
四
组织的流程和系统：针对复杂性的技术性解决方案
成功地管理流程和系统中的复杂性，这对希望成为全球化领导者的实践者来说是一个重大挑战。实践者往往会以大范围的研发、制造、寻源、采购和分销网络，来覆盖广阔的地域并满足广泛的客户需求。为了强化这些系统并使之全球化，一种关键的行动绘制就是流程图。流程图的例子涵盖了从设计到仓储的新产品开发，以及从客户请求到发货的订单履行。全球化的流程图可以掲示经营中的各个环节，以及企业有可能在哪些地方节约时间、金钱或空间。
例如，处于实践者水平的全球化企业，或许会让来自世界各地的订单都转到一个中心，然后再由该中心向处于其他经营场所的制造或分销中心转发。然而，如果一个流程图显示定购某些特定产品的大多数订单都来自于同一区域，那么组织可能会决定调整仓储和分销，以适应那个地区的特点。
同初学者相比，希望成为领导者的实践者会在更高层次上更多地利用技术，以实现实时的全球沟通。专用的中继线路、企业内部网、电子邮件、群件、分页设备以及带有传真和调制解调器的便携计算机，这些都允许人们跨越时区、在一天中的任何时间，通过一种共同的语言来充分而即时地沟通。
普华永道和葛兰素史克是两个强调技术运用的组织。作为全球最大的专业服务公司，普华永道越来越重视服务于多国客户。这种调整要求它必须放弃把当地事务所摆在第一位的老传统，以支持一个能够根据需要来调动任何事务所的人力资源、投资建议和技术信息的全球经营体系以及决策过程。为了实现这一点，它求助于群件技术，通过一个精巧的电子系统把各个分支事务所连接了起来。
群件对于客户计划书的修改和润色尤其有用。以前，起草计划书的分支事务所必须要通过电话或传真跨时区地与公司的其他分支沟通，这是一个耗费时间的过程，而且沟通往往不充分。如今，因为有了群件系统，一个正在完善计划书的分支事务所就可以很容易地从遍布全球26家分支事务所的所有资源中收集数据和信息。在几天而不是几周之内，领导合伙人就能够起草出一份计划书，通过电子系统把它发送给其他人评阅，收到反馈意见甚至是召集另外的同事来帮忙重写计划书。
葛兰素史克的“研发团队联络”群件，使得整个公司的研发人员都可以把自己的个人计算机或终端接入一套共用的数据库，以实现信息分享。团队成员们也可以展开电子会话，来获取针对实验或临床效果的评论和反馈。
总而言之，正在成为领导者的实践者认识到，
技术可以强化它们全球化的能力
。它们追踪最新的技术发展，安装最新的设备，只要能够节约时间并有助于收集信息，有助于高效地作出决策，使企业摆脱难以控制的会议、高昂的差旅成本或者过多的时间投入。
最后，正在努力成为领导者的实践者，必须要为全球化的寻源和采购、全球化的设计以及全球化的工程寻找机会，以降低成本并最大限度地利用规模经济。这些流程集中化的另一个好处是知识可以跨组织进行转移。
五
阿尔卡特贝尔公司（Alcatel Bell）的经验
作为一家全球领先的通信设备供应商，阿尔卡特贝尔正在从全球化的实践者转向领导者，以求在这个竞争一直非常激烈的行业里，同时利用新兴市场以及发达国家日益复杂的需求。这样一来，它一直面临的挑战就是要尽可能有效而迅速地全球化。
阿尔卡特贝尔是阿尔卡特
（Alcatel Alsthom）
设在比利时的子公司。作为一家为通信、能源和运输等领域提供先进基础设备的国际制造商，它在其涉足的所有领域都处于全球领导者的地位。积极进取、雄心勃勃的阿尔卡特贝尔，一直专心致力于通过成长和大约200次的收购来实现国际化。
阿尔卡特贝尔曾经只是一家规模非常小的本地企业，靠着与比利时电话公司签下的可靠的长期服务合同，从本国获得稳定的收入。在20世纪60年代，它有70%的业务都是本地的。在20世纪70年代和80年代，它的业务扩大了，有50%的业务是全球性的，但大部分是通过出口和专利技术使用授权协议实现的。然而在20世纪80年代和90年代，它开始加快了全球化的步伐，试图成为一个全球化的领导者。通过合资经营、创立新公司、合并以及收购，如今阿尔卡特贝尔的销售额只有30%是来自比利时；它把大部分注意力集中在了国际市场。表9-1总结了阿尔卡特贝尔的全球化发展过程。
为了能够从根本上重新调整经营组合以及经营思维，阿尔卡特贝尔利用了哪些“转换开关”呢？它是如何把这样一家相当本土化的企业转变成为一个世界领先的参与者的呢？
一个重大的措施就是让那些有广泛国际经验和取向的人员
（内部人员和外来者）
来担任关键的高级职位，这些新的任职者熟悉建立和维持全球性经营所要求的体系、人员和系统。在像俄罗斯、中国和土耳其这样的一些国家里，它为加深本企业的全球化制定出了新的战略和发展方向。
这些新的领导者还启用那些适应国际环境、曾经在国外生活过的人，让他们来担任企业在比利时的关键职位。随着合资经营和收购的实施，领导者们就依靠这一精挑细选的团队来担任驻外经理。它还调集了一批来自工程、财务和技术操作等部门的骨干专家——没有哪个职能部门被排除在国际指派之外，这些专家们必须准备好随时前往公司业务所及的任何一个国家。
另外，阿尔卡特贝尔对员工的持续发展给予了大量投资。来自新收购的子公司的员工，都要首先在安特卫普
（Antwerp）
接受三个月至两年的技术培训。新的客户也要在安特卫普接受设备使用和维护的培训，同时管理者可以在那里熟悉阿尔卡特贝尔的管理方法。在任何指定的一天，该培训中心使用的语言数量都不亚于联合国，尽管培训的工作语言是英语。另外，在中国和俄罗斯，由阿尔卡特贝尔培训出来的人员正在以当地的语言培训当地的其他员工。
就这样，阿尔卡特贝尔已经实施了本章开始时总结的很多措施，也就是能够让来自世界各地的顶尖人才定期合作的人力资源实践，能够整合关键的职能领域和专门知识的流程和系统以及很多动态的跨国项目团队。
为了更好地理解阿尔卡特贝尔的发展过程，我们拜访了公司的一位关键的区域经理斯坦·阿贝鲁斯
（Stan Abbeloos）
——当初，他是阿尔卡特贝尔在俄罗斯的总经理。阿贝鲁斯在比利时出生，拥有工程学学位；除了本国的佛兰芒语，他还会说英语、法语、德语和一点儿俄语
（阿尔卡特贝尔的总经理，每一位都会说两三种外语）
。1994年是42岁的阿贝鲁斯在俄罗斯工作的第三个年头。在那之前，他已经在中国为阿尔卡特贝尔工作了四年。粗略地看一下他一个月的海外生活，我们就能够了解全球化的领导者需要怎样的活力和行为。
我开始了为期一个月的商务旅行，首先前往俄罗斯境内靠近阿拉斯加的阿纳德尔
（Anadyr）
。由于天气原因，我花了五天时间才到达那里。不过，在第五天结束时，我们签下了一份价值400万美元的合同。然后，为了等返航的班机，我又花掉了两天时间。唉，你必须乘坐俄罗斯国际航空公司的航班——你别无选择！如果你愿意，你也可以坐火车，但那样一来路上的时间就长多了——从一个城市到另一个城市，火车的行驶时间往往长达36个小时。
接着，我动身去了西伯利亚中部的新西伯利亚
（Novosibirsk）
。我们在那里有一个营业所。实际上，它是一家合资企业，我们占有75%的股份。
我必须要到那里去谈判下一年的产品交付事宜。
随后，我去了同样在西伯利亚的苏尔古特
（Surgut）
。那时，当地的气温是零下26℃。不过好在我最终卖出了一套“系统12”长途交换机，并同他们签下了一份维修合同。
然后，我返回圣彼得堡
（St.Peterburg）
。在那里，我花了一周的时间来处理为我们的产品整修寻找场地的问题。然后，我又去了阿纳德尔敲定一份合同；再然后，我到莫斯科去参加一个指导委员会会议，协调整个阿尔卡特的国际业务；最后，我被派到了法国，去参加为期一周的“非凡潜力领导者”培训课程。
这紧张忙碌的一个月说明了什么呢？首先，它清楚地表明了一个全球本土化的高级主管的工作重心。尽管这一个月的大部分时间代表了对本地事务的密切关注，但这个月的结尾却提供了两条与全球性相关联的事件——处理全球协调的专门小组以及面向全球代表的领导能力培训。如果一个企业打算成为全球化的领导者，这样的日程平衡是至关重要的。
其次，这个例子展现了全球化的领导者需要具备的紧张承受能力。对于阿贝鲁斯和其他的总经理来说，这样的四处奔波并不是什么稀罕事儿，尤其是在新兴市场中。这就是开拓者的生活——令人精疲力竭且充满压力，尽管也富于挑战性且令人满足。阿贝鲁斯发现，“对于这种工作方式而言，一个重要的限制因素是家庭。你不得不接受一个漂泊的家庭，或者干脆抛弃家庭。”尽管这一原则绝不会适用于所有渴望成为全球化领导者的管理者，但毋庸置疑的是，在全球市场上奔波的人们必须要承认这个令人非常痛苦的因素。
最后，这个例子揭示了在拓展和整合的过程中，阿尔卡特贝尔是怎样创造“乘数效应”
（multiplier effect）
的。它选择是创建一个流动的全球化领导者团队，其成员都是像阿贝鲁斯这样的人，他们都甘愿接受这样的全球性指派必然会带来的牺牲和紧张。然后，当他们开始真正地理解跨国经营所不可避免的文化差异时，这个跨国团队的成员们就能够相互学习。例如，因为文化差异的缘故，在中国的市场营销就要由当地的中国人来完成，而阿尔卡特贝尔的人员极少插手。但是在俄罗斯，他们必须自己来做市场营销，因为俄罗斯人对销售不感兴趣。因此，对于在俄罗斯做生意的外国人来说，会说俄语就变得尤其重要。
阿尔卡特贝尔成为全球化领导者的过程并没有结束。它仍旧需要找到更好的方法，来把具有国际经验的管理者与他们各自的祖国结合起来，来把新的指派交给当地的人才。不过，阿贝鲁斯深信阿尔卡特贝尔已经确立了全球化的领导地位：“就在欧洲的经营而言，我们具备所有必需的语言和能力。现在，我们真正的机会是跨越整个世界。我们已经具备了这样的灵活性……而且，我们可以从公司上下调集出色的市场和销售人员去担当‘开路者’，而在他们身后，有整个组织能够为他们所到之处的客户提供服务。”
六
小心实践者地雷
尽管经营一个跨国企业本身就已经非常复杂，需要面对众多的变数，包括员工文化的多样性、多变的原材料供应商、汇率波动、政策摇摆以及许多其他不可预知的因素，但除了这种复杂性，要成为全球化的领导者，实践者们还必须要跨越埋在前进道路上的几颗特殊的“地雷”。
首先，追求领导地位的企业往往会发现，它们引发了意想不到且令人不快的多米诺骨牌效应。它们解决了一个问题，但随后就发现该解决方案又造成了另外一个问题。有时候，它们最终陷入了看似无望取胜的境地，比如摊子铺得过大，以至于造成了“窝里斗”，要自己跟自己竞争。例如，松下就发现其在东南亚具有出色成本效益和产能的子公司，现在的产量太大，对日本的出口太多并且太廉价了，以至于松下在日本的外籍员工在回到本国后都跟不上节奏。“让我们赶上日本”，这曾经是松下在马来西亚的工厂的口号，而如今却已经过时了——无论是在质量还是在效率上，这些工厂的表现都要优于日本的工厂。同样，富士胶卷
（Fuji Film）
与施乐的联营企业富士施乐
（Fuji Xerox）
也发现，它们在销售区域和研发自主权方面受到了母公司施乐的牵制。
另外一个“地雷”是社会政治和文化的牵扯。随着实践者在越来越多的市场上成为参与者，它们自然会越来越有可能遭遇政治、社会、文化以及道德上的不同价值观，从而导致骚动和道义上的进退维谷。例如，有几个全球化的实践者曾经被罚款，因为它们为了在一些国家里获得合同而使用了某种形式的贿赂，但是在它们看来，在当地的文化里，如果不是对方索取，这种所谓的“贿赂”是容许的。
总体来说，全球化的实践者需要一种眼界来引导它们实现辉煌但现实的抱负。例如，有很多企业盯上了中国，想象着只要10亿中国人每人购买1美元的产品，它们就能够创造10亿美元的收入了。但现实与设想往往存在着差距。在这种情况下，现实的目标应该是承认中国市场的潜力，但同时也要做好准备，去探索各种文化和政治差异，去了解能够为开拓中国市场提供支持的体系、流程和系统。
同样，在个人层面上，我们都常听到的格言“全球化思考，本土化行动！”
（Think global，act local！）
一语中的。在全球化的实践者和领导者企业中，管理者们必须要保持这样一种世界观——从它们的立足点出发，这个世界既是复杂微妙的，但又是简单的。这有点儿类似于下国际象棋——对局者必须要能够战略性地、连续地思考棋局的总体方向，但同时也必须要能够每次都专注于当前的一步棋。
作者：罗恩·阿什肯纳斯，美国密歇根大学商学院教授
来源：《无边界组织》
.jpg)
