Tom 目前我们国内许多企业（特别是汽车制造业）都在推广和实施SPC，但并没有达到预期的效果,为什么呢？原因可能很多，但通常会犯以下的一些毛病。
原因之一：没能找到正确的控制点不知道哪些点要用控制图进行控制，花费大量的时间与人力，在不必要的点上进行控制。SPC只应用于重点的（关键的）尺寸（特性），那么重点尺寸/性能如何确定呢？通常在产品设计和过程设计的时候应用APQP的方法，开发产品特殊特性和过程的特殊特性，如果客户有指明，可依客户要求。
原因之二：没有适宜的测量工具计量值控制图，需要用测量工具取得控制特性的数值。控制图对测量系统有很高的要求，通常，我们要求GR&R不大于10%。而在进行测量系统分析之前，要事先确认测量仪器的分辨力，要求测量仪器具有能够分辨出过程变差的1/10的精度，方可用于制程的解析与控制，否则控制图不能识别过程的变差，而很多工厂忽略了这一点，导致做出来的控制图没办法有效的应用，甚至造成误导。
原因之三：没有解析生产过程，直接进行控制控制图的应用分为两个步骤：解析与控制。在进行制程控制之前，一定要进行解析，解析的目的是确定制程是稳定的，进而是可预测的，并且看过程能力是否符合要求（即初始过程能力分析)。从而了解到过程是否存在特殊原因，普通原因的变差是否过大等至关重要的过程信息。过程只有在稳定，并且其过程能力可以接受的情况下，方才进入控制状态。
原因之四：解析与控制脱节在完成制程解析后，如果我们认为制程是稳定且制程能力可接受的，那么，就进入控制状态。制程控制时，是先将控制线画在控制图中，然后依抽样的结果在控制图上进行描点。那么，控制时控制图的控制线是怎么来的呢？控制图中的控制线是解析得来的，也就是说，过程解析成功后，控制线要沿用下去，用于控制。很多工厂没能沿用解析得来的控制线，控制图不能表明过程是稳定与受控的。
原因之五：控制图没有记录重大事项要知道，控制图所反应的是“过程”的变化。生产的过程输入的要项为5M1E（人、机、料、法、环、测)，5MIE的任何变化都可能对生产出来的产品造成影响。换句话说，如果产品的变差过大，那是由5M1E其中的一项或多项变动所引起的。如果这些变动会引起产品平均值或产品变差较大的变化，那么，这些变化就会在图叉或R图上反映出来，我们也就可以从控制图上了解制程的变动。发现有变异就是改善的契机，而改善的第一步就是分析原因，那么，5M1E中的哪些方面发生了变化呢？我们可以查找控制图中记录的重大事项，就可以明了。所以，在使用控制图的时候，5MIE的任何变化，我们都要记录在控制图中相应的时段上。
原因之六：不能正确理解图灭与R图的含义当我们把文和R控制图画出来之后，我们到底从图上得到哪些有用的信息呢？这要从乙及R图所代表的意义来进行探讨。首先，这两个图到底先看哪个图？为什么？R反应的是每个子组组内的变差，它反映了在收集数据的这个时间段，制程所发生的变差，所以他代表了组内固有的变差：均值图反映的是每个子组的平均值的变化趋势，所以其反映的是组间的变差。组内变差可以接受时，说明分组是合理的；组间变差没有特殊原因时，表明我们在一段时间内，对过程的管理是有效的、可接受的。所以，我们一般先看R图的趋势，再看图灭。
原因之七：控制线与规格线混为一谈当产品设计出来之后，规格线就已经定下来了；当产品生产出来后，控制图的控制线也定出来了。规格线是由产品设计者决定的，而控制线是由过程的变差决定的。控制图上点的变动只能用来判断过程是否稳定受控，与产品规格没有任何的联系，它只决定于生产过程的变差。当标准差小时，控制线就变得比较窄，反之就变得比较宽，但如果没有特殊原因存在，控制图中的点跑出控制界限的机会只有3%，而有些公司在画控制图时，往往在控制图上加上上下规格线，并以此来判产品是否合格，这是错误的做法。
原因之八：不能正确理解控制图上点变动所代表的意思我们常常以六点或七点连线来判定制程的异常，也常用超过2/3的点在C区等法则来判断制程是否出现异常。如果是作业员，只要了解判定准则就好了：但作为品管工程师，如果不理解其中的原委，就没有办法对这些情况做出应变处理。那么这些判定的理由是什么呢？其实，这些判定法则都是从概率原理做出推论的。比如，我们知道，如果一个产品特性值呈正态分布，那么，占落在C区（±1a区域）的概率约为68.26%（约2/3），现在有明显少于2/3的点出现在C区域里，那就与正态分布的原理不一致了，不一致也就是我们所说的异常。
原因之九：没有将控制图用于改善大部分公司的控制图都是应客户的要求而建立，所以，最多也只是用于侦测与预防过程特殊原因变异的发生，很少有用于过程改善的。其实，当控制图的点显示有特殊原因出现时，正是过程改善的契机。如果这个时候我们从异常点切入，能回溯到造成异常发生的5M1E的变化，问题的症结也就找到了。用控制图进行改善时，往往与分组法、层别法相结合使用，会取得很好的效果。
原因之十：控制图是品管的事情SPC成功的必要条件，是全员培训。每一个人员都要了解变差、普通原因、特殊原因的观念，与变差有关的人员，都要能看懂控制图，技术人员一定要了解过度调整的概念……如果缺乏必要的培训，控制图最终只会被认为是品管人员的事，而其实我们知道，过程的变差及产品的平均值并不由品管决定，变差与平均值更多的是由生产过程设计人员及调机的技术人员所决定的。如果不了解变差这些观念，大部分人员都会认为：产品只要合符规格就行了！显然，这并不是SPC的意图。所以，只有品管在关注控制图是远远不够的，我们需要全员对控制图的关注。
针对以上原因，要保证SPC实施成功，企业应重视如下几方面的工作：（1）公司管理层（特别是高层管理者）的重视：（2）品管人员和工程技术人员的认识和重视：（3）对全员加强质量意识和统计知识的培训：出现，纳入标准）;（4）重视数据的收集和异常数据的处理（20字原则：查出异因，采取措施，保证消除，不再（5）实施PDCA循环，达到持续改进。
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