XiaoMing 邯黄铁路是怎样“炼”成的？
邯黄铁路是怎样“炼”成的？ MBAChina 据报道，是什么让一个铁路项目在目前建筑市场不景气的情况下干得风生水起?是什么让一家基层建筑单位在中国铁建总公司的会议上被总裁点名表扬?又是什么让原本艰苦的施工*成为培育出“全国五一巾帼标兵”等人才的“梧桐树”?
第一张绿牌是这样得来的
十四局集团承建的邯黄铁路战线长73.06公里，总投资9.8亿元。跨越河北省邢台、衡水5个县市14个乡镇102个行政村，线路穿越农田、沟河，跨越京九铁路和青银、大广高速等7条公路。管区内，路基、桥涵、站房等应有尽有，需要征地6000亩，取土800万方，工程量大，任务繁重。
针对工程施工首要的征地拆迁问题，项目部确定了“重点先行，全面开花”的总体工作思路。采取了由项目书记负责协调邢台、衡水两个地区和业主之间的大政策，把握地方协调的大方向;下设3位协调副经理负责县市和乡镇一级关系协调;各架子队队长负责镇、村一级的三级式协调策略，大家各负其责，齐头并进，走活了征地拆迁全盘棋。
对驻地百姓最关心的土地赔偿问题，项目部采取“取之于民、取信于民”的政策，在动之以情、晓之以理的基础上，对每一笔征地费用确保全部足额支付到位。2010年冬，驻地冀州董家村有个孙姓老人，他家有2亩多的棉花田位于红线拆迁范围内，可就是不同意签字。50多岁的项目书记夏为民前去拜访，一连三次，老孙来了个铁将军把门--避而不见。夏为民从村民那儿了解，径直到棉花地里找到了他，“老哥，知道你对这块地感情深，咱哥俩今天好好聊聊。”夏为民给老孙递上烟点着，陪着他蹲在地头唠起了家常。老孙这才把话匣子打开，原来他一家五口，全靠卖棉花维持生活，没地了，他担心以后的生计。夏为民给他算了一笔帐：征地应赔偿多少，棉花应补偿多少，往后铁路通了，能带动沿线的经济发展，用本钱做个小生意，生活照样红红火火。老孙解开了疙瘩，痛痛快快地在征地协议上签了字，第二天就拿到了应得的补偿款。喜得他逢人就说，“还是人家大企业好，有信誉，这才是共产党的队伍。”
“征地拆迁是门艺术活儿，搞活了就是市场经济，否则就是毫无出路的计划经济。”有着多年施工经验的夏为民在征地拆迁中，走出了一条市场化的活泛之路。邢台和衡水地区灌溉方式是用地面下深埋防渗管道加小白垄组成，邯黄铁路修建后将侵占原有防渗管道300多道。为解决这一问题，设计单位铁三院在设计中采用了直径2m的圆管涵作为灌溉涵，全线共设71道。夏为民经过沿线走访了解到，修建直径2米的圆管涵单纯为了农田灌溉使用，并没有其他用途，原设计既废料又费时，还无法满足铁路建好之后的灌溉需要，导致地方百姓多次阻工;对于工期来说，过多的圆管涵施工直接导致路基施工无法连续大面积展开。为此，他主动联系各县市支铁办、各乡镇政府，向其说明变更意向--取消直径2米的圆管涵，变为直径0.3米的小型过水管，并且根据沿线百姓的要求尽可能多的埋设管道。在得到地方政府与沿线百姓的同意后，夏为民又组织工程部与业主、铁三院积极沟通，经过多方现场勘查与协调，业主、设计单位同意了项目部提出的变更意向。最终，项目部取消2米圆管涵61道，增加0.3米过水管176道，共节省投资400多万元，而且还满足了驻地百姓灌溉田地的需求，赢得大家的首肯。
诚信立足市场，远见打开出路。项目部进场一个月便取得了地方政府部门与沿线百姓的信任，在沿线各标段还在为征地拆迁焦头烂额时，项目部的路基施工已大面积展开。2010年12月28日，邯黄公司给项目部下发了第一张绿牌：“中铁十四局在邯黄铁路建设施工中，率先落实取土场，为邯黄铁路工程路基土方施工中起到带头作用，奖励5万元。”
邯黄速度是这样创造的
施工之初，业主要求的工期为14个月，这就意味着每个月要完成7000万元的投资。7000万元，相当于一个小项目的总产值了。每个月都要“峻工”这样的工程，在常人看来，是不可完成的重任。以十四局集团二公司副总经理兼项目经理梁金宝为核心的一班人却没有退缩，发起了一场向管理和细节要进度的冲锋。
合理谋篇布局。项目部打破常规的管理模式，采取了直管架子队的组织架构。全线共成立7个架子队，每个架子队大约负责10公里的线路，架子队长、架子队技术、质量、安全、材料、试验“五大员”全部由有经验的正式职工担任，直接对项目部负责。机构的精减，减少了工作流程，提高了工作效率。同时，项目部开发了项目信息化管理平台、建立了QQ群，强化了项目部、架子队和施工班组的上情下达。对架子队不能发挥作用或发挥作用不好的，邯黄项目部都及时进行了调整，先后有三名架子队主管被调整岗位，从而确保了架子队作用的发挥。
紧盯现场抓源头。项目部在关键工程、重点工程都坚持各个业务部门现场值班作业。在6联悬灌梁、1联槽型梁、2孔现浇梁施工中，项目部都召开了专门会议进行布置，并责成各部室人员现场值班。2011年11月5日，卫千渠槽型梁施工，当时天上下着小雨，项目部工程部、安质部、设备物资部、计划部、实验室等部门及架子队的有关人员都冒雨按时赶到现场，从中午11点半一直坚持值班到夜里10点半，晚饭都是送到工地吃的，目的是随时解决施工现场出现的问题，确保施工不间断进行。对一些重要节点工程，只要按时、按质、安全完成任务的，项目部都坚持现场兑现奖励承诺。2011年9月和10月在彭村跨106国道特大桥和董村跨青银高速公路特大桥施工中，架子队人员带着奖金到现场直接发送到参加施工的每个人员手中，从而大大激发了现场员工的斗志，有效提高了施工速度。
优化方案创效益。管段内跨越西沙河和冀午渠，分别设计一孔40m现浇简支箱梁两处，图纸建议采用“钢管桩+军用梁”墩梁式支架进行施工。通过实地考察，梁金宝发现，该河流主要用途为农田灌溉使用，水流速度较慢，河内淤泥较浅。40m现浇简支箱梁计划施工工期为2011年5月份，届时春灌已基本结束，两条河流均属于枯水期，河内几乎无水，采取墩梁式支架的施工方案无疑既费工又费时。在河北建筑市场摸爬滚打了8年的梁金宝敏锐地意识到，这是一个可以通过方案优化节省工期的地方。他带领项目总工刘明才等技术人员经过反复测算，设计出“埋设圆管+满堂支架”的施工方案，以确凿的理论基础和可行的实际操作顺利通过了业主和设计院的审批。此项方案不仅节约工程成本170万元，而且施工周期大大缩短，加快了施工进度。
细节管理求实效。项目部坚持不要没有安全的进度，不要没有质量的进度。进场以来，项目部先后制定了23项《安全管理制度》和19项《安全应急预案》，将施工的运输安全、高墩施工、自然灾害等充分考虑进去，保证了正常时期有监管、紧急时刻能应急。为了详细掌握项目施工过程中可能出现的每一个安全问题，项目部通过发放《安全风险告知卡》、《安全操作明白卡》，岗前教育等方式，加强现场安全监管力度。同时设立安全管理曝光台，对不安全行为进行公示，自行揭短，加强员工的安全思想教育，在潜移默化中让员工的安全自觉行为蔚然成风。
项目部十分注重现场交流、学习，先后组织技术人员现场观摩学习11次，有力促进了工程质量的提高。2011年5月，项目部开展了“墩身外观质量月”活动，每旬进行一次桥墩外观质量评比，对外观控制好的技术和振捣人员进行奖励，全面提升了混凝土的外观质量，受到总监办的好评。在DK111+200到DK111+400路基填土施工中，按规定松铺厚度不得大于38公分，但施工班组一时大意填筑厚度超过45公分，虽然不是误差太大，但现场技术人员还是坚持原则，让施工班组清理了高出部分。在整个施工过程中，项目部从来没有因为加快施工进度而忽视工程安全和质量的现象发生。
项目部创造了全线第一家完成全部桩基、第一家完成管段内所有悬灌梁合龙、第一家完成全部桥涵主体混凝土施工等九个第一的施工战绩。2012年5月，中国铁建召开经营工作会，赵广发总裁在全国2万多个铁路项目中，只点名表扬了三个，其中就有十四局集团邯黄项目部。
金凤凰是这样培育的
“一个好的项目，不仅要创造良好的经济效益，更要在队伍建设上，为企业储备更多的优秀人才，这才是企业发展的根本之源。”以梁金宝、夏为民为首的一班人在项目管理中，注重员工的业务能力、政治理论、思想道德等综合素质的提升，使项目成为人才挖掘培育的基地。
“送出去”登门求教。注重员工思想境界的开拓，2010年底，项目部组织40名员工赴清华大学参加题为“团队精神与执行力”的培训。让基层项目管理人员步入中国教育学府的最高殿堂学习，这在守着多大碗吃着多少饭的人看来，是不可理解的，“用这些钱买生产设备，不就可以直接产生经济效益了?”可是在梁金宝、夏为民等一班人看来，买来再先进的机器，它终究是死的，是靠人操作。而一批具有开创性、智慧型的员工团队，才是真正的无价之宝。这是一种高眼光、远谋略的管理模式，思员工发展之要、谋企业长久之计，“高度决定深度，思路决定出路”，毫无疑问，在这种环境下成长的员工进步是非常快的。短短两三年中，刘明才、王永辉、刘洪纪等一批75后迅*长起来，担任项目副经理职务，在各自分管的2、3亿元投资的工程任务中，干得有声有色，为邯黄项目部创下全线“九个第一”的施工成绩立下赫赫战功。
“沉下去”苦练内功。在培育技能上，项目部注重“输血”功能的同时，还大力发挥“造血”功能。从建家开始，项目部就设立了员工业校，配齐备全培训所必需的碟机、电脑、投影仪、音响、黑板、桌椅、书报刊物等设施和资料。遵循“服务工程、按需培训”的原则，制定合理详实的培训计划。截止目前，业校已开课80多堂，员工学习覆盖率达100%。在学习中工作，在工作中学习，已成为项目部的一种常态。2011年11月，利用冬季施工闲期，项目部把全线4个架子队的43名技术员集中到一起进行统一管理，采取员工自学、骨干授课集中学习、项目案例分析、户外拓展训练、到外单位观摩学习、请专家对前沿技术讲座等相结合的方式，分阶段对员工组织为期40天的培训，极大提高了员工的岗位技能。 “请进来”传经送宝。走进邯黄项目部，充满文化理念的励志标语无处不在，“能完成工作任务的就是人才，能创造性工作的是优秀人才”、“一百个想法，不如一次踏踏实实的行动!”、“成功者找方法，失败者找借口”，项目部充满了积极进取、奋发向上的氛围。员工图书室内，《态度决定成就》、《执行决定成败》、《敬业成就卓越》系列书籍，让员工领悟优秀和成功的最高境界。在培育理念的同时，项目部还注重员工的思维开拓。2012年5月，项目部聘请中国人民大学三位博士生老师，进行EMBA的一项课程--BEST管理沙盘模拟训练，组织全线20多名管理人员参加2天封闭式的培训。通过直观模拟企业运营状态，让员工领悟科学的管理规律，提升了通观全局和系统思考的能力。
笃行致远。项目部在员工技能挖掘上，注重知行合一、学以致用。对于每年引进的新学员，采取了一对一“导师带徒”培养制度，指定工作时间长、业务素质硬、技术能力强的职工与新学员签订“导师带徒协议书”，并对“导师带徒”的每个环节进行全程跟踪。通过考评对优秀“师徒”给予奖励，促进新学员迅速岗位成才。在邯黄项目部，毕业一年的学员，经过岗位培训锻炼，已有10多名走上了项目技术骨干岗位。
“让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”，在人才培养使用中，项目部努力营造人才锻炼、成长氛围，“压担子”、“腾位子”、“搭梯子”、“结对子”，通过实施岗位考核、绩效考核、述职评议、奖优罚劣、优胜劣汰等措施，形成公平、公正的人才竞争激励机制，为员工铺就成才的“星光大道”。项目部涌现出许多优秀的员工，全国“五一巾帼标兵”李红英、股份公司优秀共青团员雷洋、集团公司“十大杰出青年”刘明才等，是他们其中的杰出代表。
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